Inovação além do glamour: frameworks e práticas

Chegamos à metade do ano. O primeiro semestre de 2022 já terminou e a bolha das startups realmente se rompeu. Em meio à layoffs variados e empresários receosos, o mercado de tecnologia recua, após alguns anos de altos investimentos, desenfreado cash burn e grandes promessas de inovação.  Nesse cenário, algumas perguntas são inevitáveis. Será que todas as startups que surgiram nos últimos anos tinham real potencial inovador? Será que tantos produtos digitais estavam efetivamente adequados ao seu mercado e otimizados aos usuários? A verdade é que a inovação glamourizada é uma armadilha. Quando a responsabilidade pelo sucesso de um produto está nas mãos do empreendedor genial, ou do inventor criativo, o fracasso do negócio está sempre por perto. A verdadeira inovação, conduzida por times multidisciplinares e baseada em experimentação contínua, é a que aproxima o sucesso – e torna possível a criação de produtos digitais que serão amados e irão gerar valor. 

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Como Conduzir a Inovação?

O primeiro passo é o conhecimento. Apoiar-se no trabalho de pesquisadores que estão à frente do desenvolvimento de frameworks de inovação é essencial para alcançar resultados satisfatórios. Desde a década de 1980, a área é estudada por teóricos ao redor do mundo, e experimentos reais têm sido conduzidos para validar tais teorias.  Já aparecia no livro Innovation and Entrepreneurship (1985), de Peter Drucker, a orientação de que as inovações deveriam ser desenvolvidas por meio de um pensamento científico focado em dados empíricos, e não baseadas em opiniões ou paixões pessoais. No ano seguinte, Hirotaka Takeuchi e Ikujiru Nonaka lançavam o artigo The New New Product Development Game, no qual defendiam o desenvolvimento de produtos complexos com times multidisciplinares engajados em experimentação iterativa.  Aproximadamente dez anos depois, em Discovery-Driven Planning  (1995), Rita McGrath e Ian McMillan introduziam o conceito título da obra, ao defender que em novos empreendimentos é mais importante aprender sobre suposições do que fazer planos de longo prazo. Logo depois, por meio de um estudo de múltiplos casos, Gary Lynn contribuía com o artigo The Probe and Learn Process, contando que identificou que empresas capazes de inovar em um cenário econômico estagnado eram aquelas que estavam utilizando tal processo – testar e aprender- experimentando versões iniciais e inacabadas do produto e iterando nesse processo.  Mas somente a partir dos anos 2000, práticas de experimentação para Descoberta e Validação finalmente ganharam a atenção do público geral. Elas estão entre o que há de mais atual na área de inovação em produtos digitais.

Customer Development Process

Em 2003, Steve Blank apresentou ao mercado de tecnologia seu mais novo framework. Baseado em quatro passos, o Customer Development Process (CDP) tem como objetivo descobrir e validar se: você identificou uma necessidade que o seu possível cliente efetivamente tem; construiu o produto certo para satisfazê-la; testou os métodos corretos para converter esse cliente; e implementou os recursos certos no desenvolvimento para atender a demanda do seu produto.   O CDM é utilizado ainda hoje e serve para que negócios não baseiem a criação de seus produtos em premissas e/ou suposições.  Abaixo podemos ver esses quatro passos de forma mais clara: 

• Customer Discovery: entender os possíveis clientes e as necessidades que você pode satisfazer; 
• Customer Validation: validar se o seu produto realmente satisfaz a necessidade do cliente; 
• Company Creation: determinar se você irá criar esse produto; 
• Company Building: aumentar o seu negócio para dar sustentação ao seu produto. 

Fonte: https://learn.marsdd.com/article/the-customer-development-model-cdm-product-development-and-technology-startups/

Business Model Canvas

Alguns anos mais tarde, Alex Osterwalder e Yves Pigneur criaram o Business Model Canvas (2004). De acordo com eles, o Modelo de Negócio é uma ferramenta conceitual que agrupa um conjunto de elementos e suas relações, e permite expressar a lógica de ganhar dinheiro de uma organização.  Ele é uma descrição do valor que uma empresa oferece a um ou vários segmentos de clientes. Além disso, expressa a arquitetura da empresa e sua rede de parceiros para criar, comercializar e entregar esse valor e capital de relacionamento, a fim de gerar fontes de receita lucrativas e sustentáveis.  O Business Model Canvas, que permite a criação de uma proposta de negócio mais completa, é importante para identificar hipóteses que precisam ser testadas. Para os teóricos, não são somente os produtos e serviços de uma organização que a tornam competitiva no mercado: o Modelo de Negócios também é determinante.  Fonte: Livro Business Model Canvas (2004).

Lean Startup

Eric Ries revolucionou o mercado no ano seguinte em, 2011, quando lançou o famoso livro Lean Startup, no qual detalhou o ciclo build-measure-lean. O método proposto pelo autor tem como objetivo encurtar os ciclos de desenvolvimento de produtos e descobrir rapidamente se um Modelo de Negócio é viável ou não.  Na prática, o framework envolve um ciclo de criação e teste de hipóteses, no qual algo pequeno é construído (MVP) para que os clientes em potencial possam testar. Suas reações são documentadas pelo time, com o intuito de gerar aprendizado e conduzir novos ciclos aperfeiçoados.   A ideia da Lean Startup é melhorar continuamente a oferta do produto, para que você eventualmente entregue exatamente o que seus clientes desejam. Assim, a economia torna-se realidade, pois os recursos só são empregados com dados que os justifiquem.  

Testing Business Ideas 

Por fim, em 2020, no livro Testing Business Ideas, Osterwalder dá continuidade ao seu Business Model Canvas e propõe um novo framework para inovar em Modelos de Negócios. Seu objetivo é minimizar a importância do ‘construir’ (da Lean Startup), e deixar clara a relevância e o significado do ‘experimentar’. Para o autor, “testar é a atividade de reduzir riscos perseguindo ideias que parecem boas na teoria. Você testa ideias conduzindo rápidos experimentos que permitem que você aprenda e adapte”.   No framework em questão, no canto inferior esquerdo estão os empreendedores e no canto superior direito está o resultado positivo do negócio. Para percorrer esse caminho, é preciso que decisões sejam tomadas e Osterwalder propõe que elas sejam realizadas com base em dois ciclos: no primeiro criando hipóteses para o Canvas do Modelo de Negócios e, no segundo testando essas hipóteses para aprender.  Após a rodada de experimentos, o Business Model Canvas deve ser revisado, para que os ciclos sejam repetidos até ter dados que fundamentem as decisões. Isso quer dizer que, por meio desse método, é possível descobrir se a direção que imaginamos faz sentido (Discovery) e validar se os caminhos escolhidos têm evidências de sucesso (Validation). 

Em Busca da Verdadeira Inovação

É claro que conduzir tais práticas dentro do negócio não é tarefa fácil. É preciso ter pelo menos uma pessoa que domine os frameworks e conduza o time pelo processo de desenvolvimento e inovação.  Na SoftDesign, nós oferecemos serviços diferenciados que podem apoiar a verdadeira inovação, pois eles têm como base justamente o Customer Development Process, o Business Model Canvas, a Lean Startup e o Testing Business Ideas. Nós atuamos a partir da ideia ou do problema, realizando a Concepção da solução; depois efetivamos a Experimentação para validar a viabilidade dessa solução; e por fim atuamos no Desenvolvimento, desde os mais rápidos, dos MVPs, até as soluções mais robustas, evoluindo a partir de dados e de feedback dos usuários, agregando novas funcionalidades e melhor experiência de usuário.  Entre em contato conosco! Nós reunimos em nossos profissionais multidisciplinares as competências necessárias para apoiar a jornada de inovação do seu negócio. 

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Este artigo foi baseado no Trabalho de Conclusão de Curso do MBA em Digital Business (USP/ESALQ), de Karina Klein Hartmann, intitulado Adoção de práticas de experimentação para descoberta e validação em produtos digitais no Brasil.