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O framework de Osterwalder para inovar em modelos de negócios

Tempo de leitura: 14 minutos

Você já ouviu falar no Alex Osterwalder? O teórico suíço é o criador do famoso Business Model Canvas, e um dos mais importantes pesquisadores de Modelos de Negócios do mundo.

No último encontro da Comunidade de Prática de Produto*, compartilhei com os colegas um pouco sobre seu mais recente livro: Testing Business Ideas: A Field Guide for Rapid Experimentation (2019). Agora, divido neste artigo com você o framework sugerido por Osterwalder para testar ideias de negócios inovadores de forma rápida.

Mas antes, um pouco de background

Em 2004, Osterwalder escreveu uma tese de doutorado intitulada The Business Model Ontology – a proposition in a design science approach. A pesquisa tinha como objetivo definir o próprio conceito de Modelos de Negócios, já que no contexto da bolha da internet dos anos 2000 esse termo foi usado para tentar evidenciar uma importante diferença: enquanto as organizações tradicionais se preocupavam com presença física, prédios e bens concretos (brick and mortar), as empresas voltadas para a internet estavam mais preocupadas com parceiros, relações inovadoras com os clientes e novas formas de capturar valor.

A tese originou seu primeiro livro, Business Model Generation (2010), no qual o teórico apresentou pela primeira vez o Business Model Canvas, ou Canvas do Modelo de Negócio. A ferramenta estratégica é utilizada até hoje para a concepção de novos negócios, pois propõe um modelo visual que ajuda a pensar e estruturar valores e processos.

Somado a ele, em 2014 Osterwalder lançou a publicação Value Proposition Design para esclarecer que, dentro do Business Model Canvas, é preciso dar atenção especial ao quadro da Proposta de Valor, e é essencial uma abordagem centrada no usuário para sua definição. O autor propôs então o Canvas da Proposta de Valor, uma ferramenta para definir personas, suas dores, desejos e ações do negócio em relação a tais necessidades.

Em 2019, o livro Testing Business Ideas dá continuidade a essa antologia criada pelo autor. Ele explica que, após a criação do Modelo do novo negócio, é preciso testar e experimentar – afinal, o que colocamos no Canvas são hipóteses. Por isso, o autor apresenta um framework para tal, e sugere ainda 44 ideias de experimentos rápidos.

Fonte: Imagem própria. 

O que é um Modelo de Negócio?

De acordo com Osterwalder (2004), um Modelo de Negócio é uma ferramenta conceitual que contém um conjunto de elementos e suas relações, e permite expressar a lógica de ganhar dinheiro de uma organização. É uma descrição do valor que uma empresa oferece a um ou vários segmentos de clientes; e da arquitetura da empresa e sua rede de parceiros para criar, comercializar e entregar esse valor e capital de relacionamento, a fim de gerar fontes de receita lucrativas e sustentáveis.

Essa estrutura, que permite a criação de uma proposta de negócio mais completa, é importante tanto para pensarmos e planejarmos um novo negócio, quanto para fins competitivos. Para o teórico, não são somente os produtos e serviços de uma organização que tornam ela competitiva no mercado: o Modelo de Negócios também é determinante.

Na imagem abaixo podemos ver o Canvas do Modelo de Negócios proposto por Osterwalder:

Fonte: Livro Business Model Canvas (2004). 

Precisamos então criar um Plano de Negócio, certo?

Após preencher o Canvas, é comum que muitos empreendedores o enxerguem como um Plano de Negócio. Um Canvas bem preenchido pode trazer uma falsa sensação de que tudo está definido, e que basta executar para ‘chegar lá’. Porém, caso o negócio em questão seja inovador, um plano é inútil e ainda pode ser nocivo, justamente por fomentar essa ideia errada de que está tudo definido.

Sei que é difícil acreditar que um plano pode ser inútil ou ruim. Então abro um parêntese aqui para embasar essa afirmação com dois importantes modelos teóricos. O primeiro é o Cynefin (do qual já falamos aqui no blog), framework segundo o qual inovação e planos são incompatíveis, porque estão em diferentes quadrantes: a inovação está no quadrante das coisas complexas, enquanto os planos são ferramentas para o quadrante das coisas complicadas.

Já o segundo modelo é a teoria da Organização ambidestra que afirma que as organizações precisam diferenciar momentos de exploitation e exploration: quando eu ‘exploto’, estou refinando o que eu já faço, tornando meus processos mais eficientes e executando-os com maestria; mas quando eu ‘exploro’ novas possibilidades, buscando a inovação, preciso de outros métodos, que favoreçam experimentação, aprendizado e que tenham mecanismos para lidar com o risco.

Isso quer dizer que, na criação de negócios inovadores, sempre há um período de incerteza – complexo, exploration – e depois um período de foco – complicado, explotation. E é no período de incerteza que precisamos experimentar.

Fonte: Livro Testing Business Ideas (2019). 

Como inovar em Modelos de Negócios?

Se pensarmos na Lean Startup (2011), modelo proposto pelo empreendedor norte-americano Eric Ries, a resposta a essa pergunta seria por meio do ciclo build, mesure, learn, utilizando métricas acionáveis. Ou seja: com base em uma ideia, construímos uma versão mínima do produto, lançamos no mercado, medimos seus resultados, geramos dados e aprendemos com isso. Repetimos tal ciclo até encontrar um modelo de negócios inovador.

Porém, para Osterwalder esse framework é enganador. E veja bem, o problema não é o método em si, mas a interpretação que os empreendedores têm feito dele. Começar pela construção (build) gera uma falsa sensação de que a primeira coisa a fazer é construir produtos, e no geral as pessoas tendem a ‘construir’ demais, a criar MVPs gigantes sem testar hipóteses.

Essa estrutura da Lean Startup, como tem sido aplicada na maioria dos negócios, pode significar perda de tempo e de dinheiro. Podemos acabar construindo um produto que não terá a receptividade esperada, e será preciso pivotar em um momento de grandes investimentos em desenvolvimento.

Experimentar antes mesmo de construir

No livro Testing Business Ideas, Osterwalder propõe então um framework diferente para inovar em Modelos de Negócios. Seu objetivo é minimizar a importância do ‘construir’, e deixar muito clara a relevância e o significado do ‘experimentar’. Observe a imagem a seguir:

Fonte: Livro Testing Business Ideas (2019). 

No canto inferior esquerdo, estão os empreendedores. No canto superior direito, está o resultado positivo do negócio. Para percorrer esse caminho, é preciso tomar decisões. O autor propõe que o processo de decisão seja realizado com base em dois ciclos: no primeiro (vermelho) criamos hipóteses para o Canvas do Modelo de Negócios e, no segundo (amarelo) testamos essas hipóteses para aprender.

Após a rodada de experimentos, revisamos o Canvas do Modelo de Negócios e repetimos os ciclos até ter dados que fundamentem as decisões. Isso quer dizer que por meio desse método, é possível descobrir se a direção que imaginamos faz sentido (Discovery) e validar se os caminhos escolhidos têm evidências de sucesso (Validation).

Segundo Osterwalder, “testar é a atividade de reduzir riscos perseguindo ideias que parecem boas na teoria. Você testa ideias conduzindo rápidos experimentos que permitem que você aprenda e adapte”. Quanto maior o risco, menor a complexidade e o custo do experimento e, ao mesmo tempo em que aumentamos a complexidade e o custo dos experimentos, diminuímos o risco.

 

Fonte: Imagem própria. 

É importante salientar que o desenvolvimento não começa somente após o período de testes. Em determinado momento das experimentações com as hipóteses do Modelo de Negócio, será sim preciso construir partes do produto para evoluir a ideia. A diferença é que quando iniciarmos o desenvolvimento, já teremos algumas importantes validações que nos ajudarão a aumentar o nível de confiança em determinada hipótese.

Passo a passo para testar ideias de negócios inovadores

Com base no framework, o teórico explica os três passos para testar modelos de negócios inovadores:

  • A partir do Canvas do Modelo de Negócio e do Canvas da Proposta de Valor, identifique hipóteses que você quer testar;
  • Leve essas hipóteses para uma ferramenta de priorização que diferencia aquilo do que se tem evidência daquilo que não se tem, e aquilo que é importante daquilo que não é;
  • Comece experimentando as hipóteses que são mais importantes para o seu negócio e que você não tem evidências, visto que elas têm grande impacto – se houverem muitas hipóteses com tais condições, comece pelo ‘desejável’, ou seja: comece testando o que está relacionado ao desejo do cliente.

Osterwalder destaca que mais de um experimento pode ser feito para a mesma hipótese, pois assim a força da evidência aumenta.

O que é uma hipótese?

Antes de iniciar os testes, vale lembrar que hipóteses são instrumentos que servem para provar ou refutar nossos pressupostos. No método que Osterwalder propõe, uma hipótese é, especificamente:

  • Uma suposição na qual a proposta de valor, o modelo de negócio ou a estratégia está baseada;
  • Uma afirmação sobre a qual precisamos aprender para entender se nossa ideia de negócio pode efetivamente funcionar;
  • Está relacionada com desejabilidade, viabilidade e praticabilidade da ideia do negócio
    – é testável (passível de evidência), seu indicador de sucesso é claro e ela descreve somente uma coisa (e não várias).

Na imagem abaixo podemos ver o exemplo de como deve ser uma hipótese:

Fonte: Imagem própria. 

O que é um experimento?

Além disso, precisamos compreender também o que o teórico chama de experimento no contexto desse framework. Um experimento é:

  • Um procedimento para reduzir risco e incerteza de uma ideia de negócio;
  • Produz evidência (fraca, opinião, ou forte, fatos) que suporta ou refuta uma hipótese;
  • Pode ser rápido ou lento, barato ou caro.

Nesse caso, não importa se o experimento será uma coleta de dados, um protótipo, se utilizará low-code, ou se precisará de algum grau mais evoluído de desenvolvimento: o importante é que ele seja visto e entendido como uma ferramenta para aumentar a confiança na hipótese.

O cenário ideal para testar ideias

Em termos de organização, o autor propõe um time dedicado, multifuncional, com autonomia para definir os experimentos e executá-los, e com acesso aos clientes e aos recursos necessários. Para garantir que os resultados sejam alcançados, esse time também tem restrições: quanto ao tempo, deve utilizar o conceito de timebox, e quanto aos objetivos, deve ser guiado por indicadores, KPIs ou objetivos que restrinjam o universo de aprendizado.

O processo de trabalho sugerido é baseado no método ágil Scrum, mas com algumas diferenças nas cerimônias e suas cadências: Planning semanal, Standup diária, Learning semanal, Retrospective a cada duas semanas, e Review mensal – essa última cerimônia conta com a presença dos stakeholders e é mais voltada para a discussão dos aprendizados, o que propicia um momento para tomada de decisão (continuar, pivotar ou parar).

Conclusão

O framework apresentado no livro Testing Business Ideas não é nenhuma grande novidade, mas tem um valor imenso.

A ideia é totalmente compatível com a filosofia da Lean Startup e não foge do que foi proposto primeiramente por Steve Blank. Porém, ela está estruturada de uma maneira que dá maior ênfase à experimentação rápida, e nos explica que é melhor realizar dez experimentos simples, do que gastar todo nosso tempo construindo um ‘MVP’ enorme, sem não ter ciclos de feedback sobre ele.

Podemos dizer que, depois da desvirtuação do conceito de MVP, que vinha sendo praticada nos últimos anos, esse framework é um alento para a comunidade de produto e para os empreendedores e inovadores, porque retoma o que realmente é importante: precisamos reduzir o risco dos nossos empreendimentos, antes de nos comprometermos com grandes investimentos.

É claro que executar experimentos não é simples, e contar com profissionais experientes na estruturação de negócios inovadores pode fazer toda a diferença. Portanto, se você estiver precisando de ajuda para pensar, estruturar e planejar o seu novo negócio, entre em contato conosco pelo formulário abaixo.



*A Comunidade de Prática de Produto da SoftDesign é composta por Product Managers (PM), Product Owners (PO), Designers e demais profissionais interessados. Mensalmente, o grupo se reúne online para compartilhar conhecimento e gerar aprendizado.

Sugestões ou críticas para nosso blog? Entre em contato pelo endereço mkt@softdesign.com.br.

Foto do autor

Karina Hartmann

Karina trabalha na concepção de produtos digitais para startups e grandes empresas. Também já foi Gerente de Projetos, Analista de sistemas, Programadora Java, e já trabalhou com melhoria de processo.
É Mestre em administração pela UFRGS, onde estudou métodos de desenvolvimento de produtos digitais inovadores. É Bacharel em Matemática aplicada e Pós-graduada em Governança de TI.
Tem as certificações CSM, PMP, CFPS e CPRE-FL.

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