Modelo de negócios: o que é, tipos, exemplos e como inovar com o Framework de Osterwalder

Modelo de negócios é a base que define como uma empresa cria, entrega e captura valor no mercado. Em um cenário cada vez mais competitivo, ter um modelo de negócios bem estruturado é essencial para diferenciar a organização, garantir sustentabilidade financeira e escalar resultados.

No entanto, desenvolver um bom modelo de negócios pode ser um grande desafio. Existem diversas abordagens, ferramentas e metodologias disponíveis, o que gera dúvidas sobre como estruturar, analisar e validar a melhor opção para cada tipo de empresa.

É nesse contexto que se destaca Alex Osterwalder, teórico suíço e criador do Business Model Canvas, uma das ferramentas mais utilizadas no mundo para desenhar, analisar e inovar em modelos de negócios de forma visual e estratégica.

Neste conteúdo, você vai entender o que é um modelo de negócios, conhecer os principais tipos, aprender como estruturá-lo na prática e descobrir como o Framework de Osterwalder pode ajudar a validar e evoluir suas ideias com mais segurança. Acompanhe!

O que é modelo de negócios?

Modelo de negócios é a forma como uma empresa cria, entrega e captura valor no mercado. Ele define quem é o cliente, qual problema será resolvido, como o produto ou serviço será oferecido e de que maneira o negócio gera receita de forma sustentável.

Em outras palavras, o modelo de negócios explica como a empresa funciona na prática, conectando proposta de valor, público-alvo, canais, estrutura de custos e fontes de receita.

Entre os métodos mais conhecidos para estruturar um modelo de negócios está o Business Model Canvas, criado pelos suíços Alex Osterwalder e Yves Pigneur, que permite visualizar e analisar esses elementos de forma integrada.

Para que serve um modelo de negócios?

Um modelo de negócios tem como objetivo principal definir como uma empresa cria e entrega valor aos seus clientes, garantindo um fluxo de receita sustentável e a perenidade do negócio ao longo do tempo.

Na prática, ele serve para:

• Orientar decisões estratégicas;
• Alinhar produtos, serviços e público-alvo;
• Estruturar fontes de receita e custos;
• Aumentar a eficiência e a lucratividade;
• Reduzir riscos e incertezas.

Principais tipos de modelos de negócios

Ao longo do tempo, surgiram diversos tipos de modelos de negócios, e é comum que as empresas combinem mais de um formato em suas operações. Cada modelo define uma forma específica de interação com clientes, parceiros e o mercado, influenciando diretamente a geração de receita e a sustentabilidade do negócio.

A seguir, conheça alguns dos principais modelos de negócios utilizados no mercado:

Modelos baseados em venda e distribuição

• E-commerce: venda de produtos ou serviços diretamente pela internet, com foco em escala e alcance digital.
• Dropshipping: modelo em que a empresa vende sem manter estoque próprio, repassando a entrega ao fornecedor.
• Marketplace: plataforma que conecta compradores e vendedores, monetizando por comissões ou taxas.
• Direct to Consumer (D2C): venda direta do fabricante ao consumidor final, eliminando intermediários.

Modelos baseados em relacionamento e recorrência

• Assinatura: oferece acesso contínuo a produtos ou serviços mediante pagamento recorrente, como mensalidades.
• Freemium: combina uma versão gratuita com planos pagos que liberam funcionalidades avançadas.
• Software as a Service (SaaS): distribuição de software via nuvem, geralmente no modelo de assinatura.

Modelos baseados em intermediação e audiência

• Publicidade: geração de receita por meio da exibição de anúncios para uma base de usuários.
• Afiliados: comissão por indicar clientes ou gerar vendas para terceiros.
• Licenciamento: uso autorizado de marcas, tecnologias ou conteúdos mediante pagamento.

Modelos baseados em demanda e acesso

• On-demand: entrega de produtos ou serviços sob demanda, conforme necessidade do cliente.
• Economia compartilhada: compartilhamento de ativos ou serviços entre usuários, mediado por plataformas digitai
• Crowdfunding: captação de recursos coletivos para viabilizar projetos ou negócios.

Modelos baseados no tipo de relacionamento comercial

• Business to Business (B2B): empresas que vendem para outras empresas.
• Business to Consumer (B2C): Venda direta para o consumidor final.
• Consumer to Consumer (C2C): transações entre consumidores, geralmente mediadas por plataformas.

Cada modelo de negócios possui características próprias e pode ser combinado com outros formatos. Compreender essas diferenças é essencial para escolher a abordagem mais adequada à realidade da empresa, transformar ideias em negócios viáveis e aumentar as chances de sucesso na aplicação prática.

Diferença entre modelo de negócios e plano de negócios

Um modelo de negócios descreve as estruturas e processos principais de uma empresa, enquanto o plano de negócios é um documento detalhado que define como o modelo de negócios será implementado, podendo ser usado para atrair investidores, por exemplo.

É comum que muitos empreendedores, após preencher o Canvas, o enxerguem como um plano de negócio, tendo a falsa sensação de que basta executar para ‘chegar lá’.

Porém, em casos de negócios inovadores, ter somente um plano pode ser inútil e até nocivo. Existem dois modelos teóricos que embasam essa afirmação:

• Cynefin: framework que divide o espaço dos problemas em quatro quadrantes: complexo, complicado, caótico e simples/óbvio. Segundo ele, inovação (complexo) e planos (complicado) são incompatíveis porque estão em lugares diferentes;
• Teoria da Organização ambidestra: afirma que as organizações precisam diferenciar momentos de exploitation e exploration:
• Quando ‘explotamos’, estamos tornando os processos e execuções mais eficientes;
• Por outro lado, explorar novas possibilidades exige métodos que favoreçam a experimentação, o aprendizado e que tenham mecanismos para lidar com o risco.

Isso quer dizer que, na criação de negócios inovadores, sempre há um período de incerteza – complexo, exploration – e depois um período de foco – complicado, exploitation. E é no período de incerteza que precisamos experimentar.

Como criar um modelo de negócios: passo a passo

Para criar um modelo de negócios eficiente, é fundamental compreender como a empresa gera valor e como todas as partes da operação se conectam. Esse processo envolve identificar diferenciais, entender o público-alvo, definir fontes de receita e estruturar os recursos necessários para que o negócio seja sustentável.

A seguir, veja um passo a passo prático para desenvolver um modelo de negócios:

1. Defina a proposta de valor: identifique quais problemas do cliente a empresa resolve e quais diferenciais tornam a oferta relevante em relação à concorrência.
2. Conheça o público-alvo: entenda quem são os clientes, seus comportamentos, necessidades e expectativas. Quanto mais claro for o perfil do público, mais eficiente será o modelo.
3. Estruture os canais e o relacionamento: planeje como o produto ou serviço será entregue e como a empresa irá se relacionar com os clientes ao longo da jornada.
4. Defina as fontes de receita: determine como o negócio irá ganhar dinheiro, seja por vendas diretas, assinaturas, comissões, licenciamento ou outros formatos.
5. Mapeie recursos e atividades-chave: liste os recursos essenciais (pessoas, tecnologia, capital) e as atividades necessárias para que a proposta de valor seja entregue.
6. Identifique parcerias estratégicas: avalie quais parceiros podem contribuir para a operação, reduzir custos ou ampliar o alcance do negócio.

Segundo Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (2004), um modelo de negócios expressa a forma como uma organização cria, entrega e captura valor. Para materializar esse conceito, os autores desenvolveram uma ferramenta amplamente utilizada no empreendedorismo: o Business Model Canvas.

O Canvas é um quadro estratégico visual que permite desenhar a estrutura do negócio de forma simples e completa, facilitando a compreensão de como todos os elementos se relacionam.

Por isso, o Business Model Canvas pode ser utilizado na criação de qualquer tipo de negócio ou produto, digitais ou não, servindo como base para análise, inovação e validação de modelos de negócios.

Business Model Canvas: como funciona e por que usar

O Business Model Canvas organiza o modelo de negócios em um quadro visual composto por nove blocos, que representam os principais elementos necessários para que uma empresa funcione e gere valor de forma sustentável. Essa estrutura facilita a análise do negócio como um sistema integrado, no qual decisões em um bloco impactam diretamente os demais.

Ao trabalhar com o Canvas, a empresa consegue responder a questões estratégicas fundamentais, como a forma de gerar receita, a estrutura de custos, o posicionamento no mercado e o relacionamento com clientes e parceiros. Isso torna a ferramenta especialmente útil tanto para a criação de novos negócios quanto para a revisão de modelos já existentes.

Os nove blocos do Business Model Canvas são:

• Parcerias-chave: fornecedores e aliados estratégicos que contribuem para a viabilidade do negócio;
• Atividades-chave: ações essenciais para entregar a proposta de valor ao mercado;
• Recursos-chave: ativos necessários para operar, como pessoas, tecnologia e capital;
• Estrutura de custos: principais custos fixos e variáveis da operação;
• Proposta de valor: benefícios e diferenciais oferecidos aos clientes;
• Relacionamento com clientes: forma como a empresa interage e mantém contato com seu público;
• Segmentos de clientes: perfis de consumidores ou mercados atendidos;
• Canais: meios utilizados para entregar a proposta de valor;
• Fontes de receita: como o negócio gera faturamento.

Com o Canvas estruturado, é possível ter uma visão mais clara do funcionamento da empresa, identificar riscos e oportunidades e apoiar decisões estratégicas no médio e longo prazo. No entanto, a qualidade do modelo depende diretamente do conhecimento de mercado e da maturidade das pessoas envolvidas, tornando essencial a validação contínua das hipóteses levantadas.

De onde veio a ideia do modelo Canvas?

Em 2004, Osterwalder escreveu uma tese de doutorado, que originou seu primeiro livro, Business Model Generation (2010), intitulada The Business Model Ontology – a proposition in a design science approach, que tinha como objetivo definir o conceito de modelos de negócios.

A ferramenta estratégica é utilizada até hoje para a concepção de novas empresas, pois propõe um modelo visual que ajuda a pensar e estruturar valores e processos. 

Tempos depois, em 2014, Osterwalder lançou a publicação Value Proposition Design para esclarecer que, dentro do Business Model Canvas, é preciso dar atenção especial ao quadro da proposta de valor, sendo importante ter uma abordagem centrada no usuário para sua definição.

O autor propôs, então, o Canvas da proposta de valor, uma ferramenta que serve para definir:

• Personas;
• Suas dores;
• Desejos;
• Ações do negócio em relação a tais necessidades.

Em 2019, no livro Testing Business Ideas, ele reforça a importância de que, após a criação do modelo do novo negócio, é preciso testar e experimentar – afinal, o que colocamos no Canvas são hipóteses. 

Dessa forma, para garantir bons resultados, é importante começar entendendo:

• O que é a sua empresa;
• Qual problema ela resolve para os clientes;
• O valor que ela gera, ou seja, o que torna seu produto ou serviço único e desejável.

Além disso, também é interessante:

• Estudar e compreender as nuances do mercado em que vai atuar;
• Identificar quem são seus potenciais clientes;
• Definir as estratégias para alcançá-los;
• Planejar suas operações, como sua empresa vai funcionar no dia a dia e quais recursos serão necessários; e
• Projetar as finanças, estimando custos e receitas.

Um plano de negócio bem estruturado ajuda a fazer previsões mais seguras sobre o futuro da empresa e a tomar decisões estratégicas.

Como inovar e validar seu modelo de negócio na prática

Inovar em modelos de negócios exige mais do que simplesmente construir produtos: é preciso experimentar, aprender e validar hipóteses. No livro Testing Business Ideas (2019), Alexander Osterwalder propõe um framework que enfatiza exatamente isso, ajudando empreendedores a reduzir riscos e aumentar a confiança nas decisões estratégicas.

O framework de experimentação de Osterwalder

O framework organiza o processo em dois ciclos principais:

• Criação de hipóteses (vermelho): utilizando o Canvas do modelo de negócios, identifica-se o que precisa ser testado.
• Validação de hipóteses (amarelo): testa-se as hipóteses por meio de experimentos para gerar evidências.

Os ciclos são iterativos: após cada rodada, revisam-se as hipóteses com base nos dados coletados até que haja confiança suficiente para tomar decisões sobre o negócio. Essa abordagem permite o Discovery (descoberta de sentido do modelo) e a Validation (validação de evidências de sucesso).

Segundo Osterwalder:

Ou seja, quanto maior o risco, menor a complexidade e o custo do experimento e, ao mesmo tempo em que aumentamos a complexidade e o custo dos experimentos, diminuímos o risco.

É importante salientar que o desenvolvimento não começa somente após o período de testes. Em determinado momento das experimentações com as hipóteses do modelo de negócio, será sim preciso construir partes do produto para evoluir a ideia. 

A diferença é que quando iniciarmos o desenvolvimento, já teremos algumas importantes validações, que nos ajudarão a aumentar o nível de confiança em determinada hipótese.

Importante: como definir hipóteses

Antes de iniciar os testes, vale lembrar que hipóteses são instrumentos que servem para provar ou refutar nossos pressupostos. No método que Osterwalder propõe, uma hipótese é, especificamente:

• Uma suposição na qual a proposta de valor, o modelo de negócio ou a estratégia está baseada;
• Uma afirmação sobre a qual precisamos aprender para entender se nossa ideia de negócio pode efetivamente funcionar;
• Está relacionada com desejabilidade, viabilidade e praticabilidade da ideia do negócio – é testável (passível de evidência), seu indicador de sucesso é claro e ela descreve somente uma coisa (e não várias).

Como estruturar um experimento

Além das hipóteses, precisamos compreender também o que o teórico chama de experimento no contexto desse framework:

• Um procedimento para reduzir risco e incerteza de uma ideia de negócio;
• Produz evidência (fraca-opinião, ou forte-fato) que suporta ou refuta uma hipótese;
• Pode ser rápido ou lento, barato ou caro.

Nesse caso, não importa se o experimento será uma coleta de dados, um protótipo, se utilizará low-code, ou se precisará de algum grau mais evoluído de desenvolvimento: o importante é que ele seja visto e entendido como uma ferramenta para aumentar a confiança na hipótese.

Em seu modelo, Osterwalder propõe um time:

• Dedicado;
• Multifuncional;
• Com autonomia para definir os experimentos e executá-los;
• Com acesso aos clientes e aos recursos necessários. 

Para garantir que os resultados sejam alcançados, esse time também tem restrições: 

• Quanto ao tempo, deve utilizar o conceito de timebox;
• Quanto aos objetivos, deve ser guiado por indicadores, KPIs ou objetivos que restrinjam o universo de aprendizado.

O processo de trabalho sugerido é baseado no método ágil Scrum, mas com algumas diferenças nas cerimônias e suas cadências: 

• Planning semanal;
• Standup diária;
• Learning semanal;
• Retrospective a cada duas semanas;
• Review mensal.

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A última cerimônia conta com a presença dos stakeholders e é mais voltada para a discussão dos aprendizados, o que propicia um momento para tomada de decisão (continuar, pivotar ou parar).

Time e metodologia

O framework recomenda um time:

• Dedicado e multifuncional
• Autônomo para definir e executar experimentos
• Com acesso a clientes e recursos necessários

O time trabalha com restrições claras: tempo limitado (timebox) e objetivos definidos via KPIs. A metodologia segue princípios ágeis, com cerimônias adaptadas do Scrum:

• Planning semanal
• Standup diária
• Learning semanal
• Retrospective a cada duas semanas
• Review mensal (com stakeholders, focado em decisões de continuar, pivotar ou parar)

Como validar ideias de negócio

Com base no framework, o teórico explica os três passos para testar modelos de negócios inovadores:

1. Identificação de hipóteses: utilize o Canvas do modelo de negócios e o da proposta de valor para identificar as hipóteses a serem testadas;
2. Priorização de hipóteses: use uma ferramenta para diferenciar o que já tem evidência do que ainda não tem, e o que é importante do que não é;
3. Experimentação das hipóteses críticas: comece experimentando as mais importantes e que ainda não têm evidências, pois elas têm maior impacto. Se houver muitas hipóteses críticas, comece pelo ‘desejável’, ou seja, o que está relacionado ao desejo do cliente.

Osterwalder destaca, ainda, que mais de um experimento pode ser feito para a mesma hipótese, pois assim a força da evidência aumenta.

Lembre-se da importância da experimentação

Como o próprio nome sugere, a Experimentação existe para testar soluções digitais e modelos de negócios. E, quanto mais inovador for o seu negócio, mais importante essa etapa será. 

Afinal, só assim conseguimos compreender se o modelo e a solução digital realmente possuem fit de mercado. Mas, na prática, como fazemos isso?  

Por meio de ciclos muito rápidos, nosso time de produto realiza diversos experimentos para validar o seu aplicativo, plataforma ou sistema. Atualmente, o MVP Low-Code é o mais utilizado, pois é uma versão inicial do produto que se deseja desenvolver. 

A sua principal missão é validar a viabilidade de uma solução digital e o seu modelo de negócio, com o mínimo de esforço e investimento financeiro. Nesse caso, a responsabilidade da Pessoa Desenvolvedora é configurar as opções escolhidas. 

Já quando utilizamos o No-Code, nenhuma configuração ou customização manual é necessária, visto que templates e fluxos já estão prontos. Isso significa que o produto digital será desenvolvido sem a necessidade de utilizar linguagens de programação. 

Logo, é importante ressaltar que esse tipo de experimento utiliza interfaces gráficas no lugar de código. 

O jeito soft de testar hipóteses de produtos digitais

A fim de definir quais serão utilizados, identificamos o custo-benefício, o tempo de planejamento e execução de cada opção. Assim, compreendemos se os benefícios esperados justificam os custos envolvidos. 

Em resumo, para validar sua solução digital, desenvolvemos ciclos iterativos compostos por quatro passos:

1. Planejar: definimos uma hipótese e planejamos os experimentos; 
2. Experimentar: colocamos os experimentos em prática e coletamos dados; 
3. Aprender: analisamos os resultados do experimento para gerar aprendizados; 
4. Decidir: decidimos se iremos pivotar, persistir ou encerrar a experimentação. 

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Checklist final: seu modelo de negócios está pronto?

Conclusão

Ao longo do texto, abordamos a importância de desenvolver um modelo de negócios bem estruturado e como ele pode ser determinante para o sucesso de uma empresa.

Discutimos como criar hipóteses, planejar e executar experimentos, além da importância de estruturar um time para garantir que as estratégias sejam validadas.

Agora, lembre-se: para investir de forma inteligente é preciso saber se sua ideia possui evidências de sucesso. Nesse sentido, validar o seu modelo de negócio e sua solução digital não precisa ser um processo caótico ou excessivamente demorado, já que podemos contar com o apoio de técnicas, métodos e profissionais.  

Para isso, conte com o nosso time de especialistas, estamos prontos para ajudá-lo a testar e refinar suas ideias, aumentando a confiança no seu modelo e garantindo que ele atenda às expectativas do mercado.

Perguntas frequentes sobre modelos de negócios

Veja, a seguir, as respostas para as principais dúvidas sobre o tema.

Por fim, se quiser continuar aprendendo, veja também:

• Design System: o guia definitivo para inovar em produtos digitais
• Inovação além do glamour: frameworks e práticas
• Metodologia Lean Startup: como validar um produto digital
• Como a Experimentação para produtos digitais reduz riscos 
• Business Intelligence e Análise de Dados: como podem ajudar os negócios?