Disrupção e Transformação Digital: entrevista com o Prof. Me. Yves Moyen

Por que algumas empresas fracassam enquanto outras têm sucesso? Por que acreditamos que a tecnologia é um dos eixos transformadores de negócios? Por que empresas líderes e campeãs perdem a sua vantagem competitiva para a disrupção da concorrência? Encontrar as respostas para essas perguntas é fundamental para manter-se vivo e relevante no mundo dos negócios.

A constante evolução tecnológica aliada à popularização do ativismo e das culturas digitais já resultam em um novo cenário global, e muitas organizações passam por um processo de adaptação a essa nova realidade. Pensando nisso, este artigo propõe uma reflexão sobre os conceitos que definem: disrupção, transformação digital e inovação radical. Tais fenômenos podem atuar como aliados no enfrentamento da crise econômica atual. Por meio deles, as organizações buscam longevidade empresarial e desenvolvimento sustentável.

Para aprofundar esses assuntos e refletir sobre o impacto desses fenômenos, convidamos o Prof. Me. Yves Moyen, sócio-diretor da icercle, professor da Fundação Dom Cabral (FDC) e da Universidade de São Paulo (USP) no MBA de Digital Business, para refletir sobre a importância da transformação digital no mercado contemporâneo. Yves é um ativista de reinvenção de negócios, que possui ampla experiência profissional como executivo, consultor, investidor, empresário, escritor e professor.

O Início da Era Digital

SoftDesign – Quando você começou a experienciar a tecnologia?

Yves Moyen – O meu primeiro grande encontro com a tecnologia foi na bolha da internet nos anos 2000. Foi quando eu deixei o mundo da consultoria, justamente para liderar uma startup de internet. Era um universo completamente novo e nessa altura, eu trabalhava com um time composto por seis pessoas. Juntos criarmos a primeira grande plataforma de loyalty online do Brasil.

Lembro que nessa fase eu estava tentando ‘catequisar’ pessoas analógicas a migrarem para o digital. Para isso, eu tive que desmistificar o que era criptomoeda e precisei apresentar auditorias para provar que eu não sumiria com o dinheiro dos clientes.

Há 20 anos, um dos maiores desafios das empresas era popularizar o uso do CPF, visto que a sociedade ainda não estava preparada para inserir informações pessoais e sensíveis em sites de e-commerce.

Hoje, a Dotz é a maior empresa de loyalty da América Latina, possui um faturamento expressivo e caminha a passos largos para ser um dos próximos unicórnios brasileiros. É uma startup de 20 anos, e sinto orgulho de ter feito parte dessa história em seu início – também o início da era digital no Brasil.

SD – Na SoftDesign, auxiliamos startups no processo de Concepção de ideias e estruturação de modelos de negócios. Acompanhamos de perto a importância da mentoria no desenvolvimento das empresas. Você também identifica essa relevância?

YM – Em 2020, eu entendi que um dos principais gaps das startups é justamente a governança. Existe uma dificuldade em construir um modelo de negócios robusto, definir a estratégia comercial e tecnológica e colocar a operação para rodar. Fazer gestão de pessoas e contratar profissionais também é considerado um desafio para muitos desses empreendedores.

Percebemos que a alta taxa de mortalidade dessas empresas também estava relacionada à fraca governança. Como conselheiro pelo IBGC, apoiei o primeiro programa de mentoria de governança para startups e scaleups no Brasil, dando início a um importante trabalho de fortalecimento da governança nas startups brasileiras.

Eu acredito que o Brasil tenha potencial para ter dez vezes mais unicórnios do que tem atualmente. Nossa taxa de conversão ainda é baixa e poucas empresas ultrapassam a arrebentação. Entretanto, o dinheiro não é o problema, tampouco a escassez de bons projetos. O que falta são bons empreendedores, capazes de tirar ideias do papel e escalar o negócio.

A Força da Disrupção

SD – As startups além de buscarem inovação também buscam disrupção. Esses termos são muito utilizados no mercado, mas muitas vezes geram dúvidas sobre o seu real significado. O que significa disrupção no mundo dos negócios? Empresas consolidadas e startups podem ser disruptivas?

YM – Disrupção é uma interrupção da normalidade. Significa interromper o curso normal das coisas, sejam elas do equilíbrio de organismos vivos, de processos ou modelos de negócios. Existe um entendimento mais popular de que a disrupção é algo súbito, profundo e que surpreende a todos.

Mas, na verdade, disrupção é um fenômeno com ciclos de anos, séculos e milênios, que tem o seu ápice numa fatia do tempo. É justamente nesse momento que a disrupção surpreende a todos. Entretanto, é importante salientar que geralmente, surpreende somente os não atentos e os não curiosos, que representam a maioria em nosso mundo empresarial.

Eu não acredito que qualquer definição seja capaz de exaurir o conceito de um fenômeno como a disrupção. Seria uma arrogância intelectual querer lacrar ideias e conceitos tão complexos como esse. Uma forma de observar esse fenômeno é através da lente do gradiente de intensidade do impacto provocado.

Disrupção não é algo binário ou bicolor. É algo que precisa ser visto em múltiplos ângulos e cores. Para isso, precisamos deixar de lado a nossa predisposição de transformar conceitos complexos em definições simplistas.

SD – Quais são as características ou ações que as empresas devem reunir para abrir espaço para a disrupção?

YM – Começa com a criação de um modelo mental faminto por inovação. Para abrir espaço para a disrupção, precisamos criar uma cultura de risco e experimentação.  Precisamos ver o fracasso como uma coisa boa, como uma oportunidade de aprender com os erros e fazer melhor. Nossa cultura atual ainda está muito focada em resultados e punição, quando os projetos não atingem o índice de desempenho planejado.

Entretanto, sem os pioneiros o que seria da humanidade? Para descobrir e conquistar coisas novas, precisamos testar e experimentar. Por isso, acredito que seja necessário praticar o desapego e deixar temas como o sucesso, as premiações e os ativos já conquistados, de lado. O que irá nos levar ao próximo nível é a nossa capacidade de reinventar o negócio.

Só iremos experimentar essa evolução, se estivermos desapegados do core business. Grandes jornais brasileiros, por exemplo, estão sofrendo uma morte lenta pois pararam de se reinventar. Essas organizações estão amarradas à um modelo antigo de jornalismo que não é mais consumido. Não existe milagre, sem lideranças inspiradoras a empresa não sai do lugar. Lembre-se, o engajamento é o resultado do que a empresa significa para as pessoas e isso é individual e intransferível.

O Papel da Tecnologia

SD – A disrupção é sempre tecnológica?

YM – A disrupção é um dos fenômenos mais antigos que conhecemos. O Big Bang deu início ao universo através de uma explosão cósmica e disruptiva. O início da vida na Terra, há 3,5 bilhões de anos, foi a maior disrupção da nossa história. Seguida do domínio do fogo, que mudou completamente a vida do homem.

A invenção da roda, há 5.500 anos, também transformou a nossa forma de viver e trabalhar. São mudanças e rupturas da normalidade que comprovam o tempo que leva para girar a chave da inovação. Pensando pelo prisma da economia, podemos citar a invenção da primeira moeda. Antes disso, fazíamos escambo de produtos, essa era a nossa forma de trocar riquezas.

No momento em que entendemos que esses fenômenos passam por um ciclo até virarem um padrão, a disrupção torna-se mais agressiva e avança. Isso pode significar a extinção de um sistema anterior à disrupção, pois ela aniquila as regras e os compromissos firmados no passado.

Um exemplo disso é o motor à combustão, que eliminou a tração animal no ambiente de negócios e marginalizou as carroças, colocando-as na periferia do sistema econômico. Foi uma destruição criativa – ocupações, empregos e negócios foram extintos para abrir caminho ao ‘novo’.

Quanto mais intensa a disrupção maior será o impacto na sociedade e na economia. Por um lado, se destroem empregos, e por outro criam-se profissões. É importante observar a diferença entre disrupção e inovação radical. Na primeira, existe uma quebra de compromissos e paradigmas de um setor de muitos anos. Spotify e Netflix, que substituíram os CDs e os aluguéis de fita de filmes, são exemplos. Streaming de música e vídeos desmaterializaram o consumo desses produtos.

Já o Airbnb não pode ser considerado um exemplo de disrupção, mas sim de inovação radical. Isso porque os hotéis continuam existindo – o que mudou foi o comportamento dos turistas e das pessoas com imóveis ociosos para alugar. Outro exemplo de inovação radical é a Uber, já que os táxis e as empresas de aluguel de veículos também continuam no mercado. Eu acredito que esses novos players oportunizam às empresas consolidadas a oportunidade de renascer.

SD – A disrupção pode ser consequência de uma inovação radical?

YM – Uma inovação radical pode sim desestabilizar um setor inteiro e criar condições para uma disrupção. As grandes empresas líderes mundiais de aluguéis de carro vivem isso atualmente. O que mantém esse mercado vivo são as montadoras e não o consumidor. Eu não penso que a locação de veículos para curtos períodos irá desaparecer, mas a relevância desse negócio está caindo drasticamente.

Ser ou Não Ser Digital

SD – O que é Transformação Digital?

YM – A Transformação Digital é uma preparação para as organizações tornarem-se disruptoras e lidarem com futuras ameaças. É uma iniciativa válida que leva em conta a maturidade organizacional, a ambição, o momento e a cultura da empresa.

Para transformar a organização e deixá-la mais competitiva e robusta na era digital é preciso considerar cinco fatores vitais: a ambição (aonde queremos chegar e por quê?), a maturidade organizacional (práticas, processos, ways of working e estrutura), o compromisso da liderança (investimento em gente, infraestrutura e walk the talk), a cultura (facilitadora ou inibidora de mudança) e o potencial de transformação (energia, conhecimentos, agilidade e atitudes).

O processo de transformação digital é a união do hardware, software e do ‘mindware’.

SD – O que é disrupção digital? Qual setor deve passar por esse processo num futuro próximo?

YM – Disrupção digital é um fenômeno de tecnologias e modelos digitais que destrói os tradicionais e cria novos ecossistemas de negócios, com cocriação e redistribuição de riqueza. O digital vem para dar um tempero importante num fenômeno muito antigo.  Penso que vários setores passarão por esse processo de disrupção em maior ou menor intensidade – no setor energético, a disrupção já é evidente.

O efeito Tesla vem contribuindo para uma evolução agressiva de redução de custos do Kwh, que vem caindo 25% ao ano desde 2009. A Tesla irá lançar em 2023, o primeiro carro elétrico ‘popular’, ao preço alvo de US$25.000, fabricado na China e na Índia, os novos polos de consumo do mundo. Essa empresa está mudando o padrão do setor automotivo, quebrando antigos compromissos pactuados em torno da energia fóssil e de sua cadeia de valor. A Tesla está criando uma nova cadeia de valor, impulsionada por tecnologia de armazenagem e distribuição de energia elétrica.

Essa é uma evolução que não afeta somente a mobilidade, mas que impactará termoelétricas e pequenas hidrelétricas. O plano do Megapack da Tesla é abastecer cidades de até 50 mil habitantes somente com baterias. Isso seria uma grande disrupção e mudaria completamente a forma como consumimos energia, evitando picos de consumo e falhas na distribuição.

O que está acontecendo com o setor de energia é somente um lembrete de que a disrupção pode vir de vários lados: do início da cadeia, do meio, de um concorrente, do consumidor final ou da própria empresa.

SD – Como a globalização afeta as empresas consolidadas e as startups?

YM – Todas as empresas da atualidade nascem globais, não existe mais o processo formal de ‘globalizar’. Esse é um pensamento tímido, uma herança de um ambiente de negócios restritivo e de escassez, onde era inviável contratar pessoas em outros países, abrir escritórios no exterior e até mesmo adotar tecnologias utilizadas em outros continentes. Isso ficou no passado.

Hoje, as plataformas nascem globais, preparadas para serem escaladas mundialmente. A Uber, por exemplo, é uma plataforma que viaja com você.  É a mesma em todo os territórios onde atua. Se eu estiver em Nova York posso usar o mesmo método de pagamento que utilizo no Brasil. O processo de avaliação do motorista também é o mesmo, seja em Istambul ou em Amsterdã.

Cada vez mais temos modelos digitais que viajam conosco, sejam eles B2B ou B2C. Por isso, precisamos pensar grande e de maneira globalizada. Muitas empresas continuam adotando um modelo mental linear, mas o pensamento é global no nascedouro e precisa ser exponencial. Se você não quiser ser global é uma opção, mas é importante pensar que o seu negócio poderá ser e seus concorrentes serão, já que as fronteiras se vaporizaram e vivemos em uma aldeia global.

Negócios Disruptivos

SD – São só as startups que podem ser disruptivas ou as empresas consolidas também podem passar por esse processo?

YM – A única saída das empresas tradicionais e consolidadas, que hoje dominam os mercados, é tornarem-se disruptivas. Para continuarem sendo relevantes no futuro não existe outro caminho. Os bancos tradicionais ao criarem bancos digitais são um exemplo disso.

Também podemos citar os varejistas que começaram a criar super apps, como a Magazine Luiza, que pretende criar um ecossistema de varejo que vai muito além dos eletroeletrônicos. Essa empresa brasileira inspira-se na gigante Amazon, e vai mais longe, quer ter um impacto social e econômico muito além da venda de bens duráveis.

Eu acredito que as startups também precisam aprender a serem disruptivas, já que não basta apenas dar um único salto de inovação. O Nubank ‘disruptou’ os bancos tradicionais e hoje possui o mesmo número de correntistas de gigantes como Itaú e Bradesco. Agora, o desafio para esse unicórnio é monetizar os seus mais de 30 milhões de clientes, para que eles não busquem soluções na concorrência. O Nubank precisa disruptar-se.

Todos nós precisamos ser disruptores. O ambiente de trabalho está cada vez mais letal e para sustentar um negócio a longo prazo é essencial investir em gente, inovação e tecnologia.

SD – Qual case empresarial melhor representa o fenômeno da disrupção em nossa sociedade?

YM – Um bom exemplo é a General Motors (GM), que experimentou um lento processo de disrupção que levou cem anos. Ela nasceu com um DNA imperialista, focado em anexar territórios e comandar cadeias de valor. Esse pensamento é parte da cultura norte americana, de conquista, de impor padrões de consumo e comportamento.

A GM sempre se pautou pela concorrência direta com a Ford, com sua posição global de ‘maior fabricante de veículos’, empurrou seus carros bonitos e ‘gastões’ para os consumidores (e menos seguros que os da concorrência) e deixou de prestar atenção no mercado asiático ou nos combustíveis não fósseis.

A empresa optou por um caminho linear e confortável pautado pela agenda da indústria petroleira, de uma relação cara e cataclísmica com sindicatos trabalhistas, do lobby no congresso para reduzir o preço da gasolina nas bombas, ignorando o que a sociedade colocava como importante no uso de veículos, de mobilidade urbana e sustentabilidade do planeta. Pagou um preço alto.

A GM decretou falência em 2008 – não foi disrupção súbita. Um gigante como esse nunca quebra de vez – além disso, devido aos seus ativos, empregos e interesses econômicos, há uma rede de proteção para que essas empresas não deixem de existir subitamente. A GM passou por um processo de resgate, por um renascimento como uma empresa mais ‘verde’ e mais preocupada com os consumidores e o planeta. Algo que a empresa havia colocado no ‘banco de trás’ ao longo de sua história.

O mundo é um equilíbrio de forças e o consumidor atual se importa cada vez mais com cidadania empresarial e sustentabilidade. Logo, as empresas não podem mais investir apenas na estratégia de produtos e serviços, é preciso também garantir um planeta sustentável.

Inovação e Progresso

SD – Podemos afirmar que o Brasil é um país disruptivo?

YM – O Brasil tem potencial para ser disruptor. Hoje, não somos uma força de disrupção relevante. Entretanto, temos alguns polos de tecnologia altamente respeitados mundialmente. O setor de agronegócios é fantástico e penso que nessa área não devemos nada para os outros países.

Porém, a inovação brasileira não surge com um movimento organizado e estruturado, que recebe o apoio governamental sistemático e planejado. O setor privado tem tido um papel mais protagonista na inovação no Brasil e os governos, em todas as suas esferas, precisam desempenhar um papel de liderança maior.

Diferente de Israel, por exemplo, que é uma potência de inovação. Esse país atingiu a simbiose entre Governo, Academia e Sociedade. A inovação sempre esteve presente em sua história. Me arrisco a dizer que eles não sobreviveriam se não fossem inovadores, pois estão localizados geograficamente em uma região inóspita e hostil. Eu acredito que estamos muito longe desse exemplo, mas conhecemos os caminhos que precisam ser percorridos.

Precisamos investir em universidades, ter um setor privado ainda mais engajado com as suas Aceleradoras Corporativas e ecossistemas de inovação. Eu acho incrível o trabalho que o venture capital tem feito no país nos últimos dez anos – há espaço para muito mais investimentos. Eles são essenciais para tirar ideias do papel, dar pistas aos nossos empreendedores e para renovar a nossa economia.

O Brasil precisa de um programa de desenvolvimento e inovação sério, focado em nossas vocações, com o objetivo de fabricar soluções capazes de criar inovação de valor e endereçar nossos desafios empresariais, sociais e ambientais.

SD – Como a icircle ajuda as empresas a competirem melhor no mundo digital?

YM – A icercle atua com a dimensão de potencial de transformação das empresas. Percebemos que as organizações têm pouca clareza sobre o que é transformação e sobre o investimento necessário. Por isso, começam uma jornada sem saber para aonde vão e quando devem investir.

Muitas delas, possuem baixo grau de autoconhecimento, superestimam as suas capacitações e subestimam os desafios que irão enfrentar. No mundo dos negócios, esse comportamento pode ser mortal.

No final de 2019, iniciamos a construção da iTransform, uma plataforma digital inteligente de change analytics. Avaliamos o potencial de transformação de cada organização, sob cinco dimensões críticas que auxiliam as empresas a transformarem-se com sucesso: o potencial de aprendizado, a alavancagem cultural, a agilidade organizacional, a energia empresarial e o ambiente para transformação.

Em 2020, criamos dois indicadores chave que devem ser monitorados pelas empresas: o IPT (Indicador do Potencial de Transformação) e o IAT (Indicador do Ambiente para Transformação). A ideia é que a iTransform seja o ‘fit bit’ das organizações, ‘sensorizando-as’ e fornecendo os indicadores de saúde e competitividade para que elas possam evoluir na era digital.

A plataforma indica os caminhos para encontrar soluções e para embasar a tomada de decisão dos líderes, por meio de um plano de ação estruturado e estratégico. Após a conclusão do MVP, iremos lançar o iTransform no mercado brasileiro ainda em 2021.